Arthur Clement over de overname van CASA International

“In een home & living markt die €120 miljard groot is, waarvan nog maar 5% online wordt verkocht, is de potentie gigantisch.”

Interview met Arthur Clement over de overname van CASA International.

In april dit jaar nam Globitas de internationale home & living onderneming CASA over. Met ruim 40 jaar ervaring en zo’n 500 winkels in maar liefst 8 landen is CASA uitgegroeid tot een inspirerende en toonaangevende home & living speler. De onderneming maakt € 300m omzet en er werken zo’n 3200 medewerkers. Met een duidelijke positionering, vernieuwde collectie, vernieuwd winkelconcept en e-commerce strategie zette CASA zich de laatste jaren opnieuw op de kaart. We vragen Arthur Clement, partner van Globitas, over het hoe en waarom.

 

Allereerst gefeliciteerd met uw overname. Hoe gaat het met de onderneming?

A: “De afgelopen jaren is er een grondige herstructurering geweest. CASA heeft een nieuwe strategie gevormd, met een vernieuwd winkelconcept, collectie en e-commerce strategie. Hierdoor heeft de onderneming zichzelf opnieuw op de kaart gezet.”

 

Als het zo goed ging, waarom is de onderneming dan verkocht?

A: “De onderneming heeft grote stappen gemaakt, maar nog niet volledig tot bloei gekomen. Veel mensen kennen de nieuwe CASA nog niet. Er is geweldige positieve verandering in het assortiment gekomen de afgelopen jaren. Het merendeel van de winkels heeft een nieuwe look en feel. Het is echt een feestje om daar te winkelen. Maar er is nog veel te doen.”

 

We zitten nog midden in de Covid-crisis. Waarom is een goed idee om juist nu zo’n onderneming over te nemen?

A: “Een belangrijk onderdeel van ons vak is dat we investeren op het moment dat niemand dit durft of overziet. Waarde te zien, die anderen niet zien. Kennis te hebben en in te brengen die anderen niet hebben. Dan ben je beter in staat de situatie te doorzien, over de dip heen te kijken en de fundamentals te zien. Je kunt daardoor ook een gebalanceerde deal maken voor alle stakeholders. En tegelijk een investering doen waarbij we onze downside beschermen. Daarom zijn we in staat geweest een premium te betalen voor de potentie die onderneming heeft.”

 

Bij Blokker heeft de koper geld meegekregen, is dat hier ook het geval?

A: “Nee, zoals gezegd wij hebben een premium betaalt voor de potentie die de onderneming heeft.”

 

De onderneming ging vorig jaar een herstructurering door. Wat is daar het effect van?

A: “Dit heeft geen gevolgen gehad voor de medewerkers. De onderneming heeft een groot deel van zijn schulden kunnen herstructureren. Het grootste deel van die schulden waren aan de familie Blokker. De bereidwilligheid van de familie om dit te doen heeft de onderneming veel goed gedaan, waardoor het er nu substantieel beter voorstaat.”

 

Is dat wel zo goed idee om een retail onderneming over te nemen terwijl Europa in lockdown is?

A: “Als je er zo naar kijkt klinkt dat natuurlijk als geen goed idee. En als je ons dit vorig jaar had gevraagd, waren we dat met je eens geweest. Toen wisten we niet welke maatregelen er genomen konden worden, of er support regelingen kwamen. Als je investeert in een onderneming waarbij de toekomst niet helemaal duidelijk is, wegen de ervaringen uit het verleden zwaar mee. We hebben gezien dat de onderneming er vorig jaar, uiteindelijk goed is doorgekomen. Wat we zagen na de eerste lockdown, is dat mensen allemaal weer de winkels instroomde en de omzetten redelijk goed werden gemaakt in de maanden na de lockdown. En de online omzet ging door het dak. Vanzelfsprekend is dit geen garantie voor 2021, maar het zicht op een effect van grootschalig vaccinatie programma’s is dichtbij.”

 

Zegt u daarmee dat de onderneming straks beter gaat dan voor Covid?

A: “In Nederland alleen al hebben consumenten ruim 42 miljard op hun bankrekeningen staan, die ze niet hebben kunnen besteden aan dingen die het leven makkelijker en leuker maken. Wij verwachten dat een groot deel daarvan op redelijke korte termijn de economie weer terug vloeit. Dat effect gaan we ook zien bij CASA.”

 

Zijn er wijzigingen met betrekking tot de medewerkers?

A: “Nee. Er zijn geen wijzigingen voor de medewerkers.”

 

We lezen dat het management ook onderdeel is als koper?

A: “Dat klopt. Alle key-mensen uit het management worden mede-eigenaar. Deze groep onder leiding van CEO Giane van Landuyt heeft de afgelopen jaren keihard gewerkt en een super job geleverd om het tij te keren. Zij worden mede-ondernemer is de verdere toekomst van de onderneming; dat voelt toch anders. We kijken met veel vertrouwen uit naar een samenwerking met dit team.”

 

CASA is jarenlang onderdeel van de familie Blokker geweest, wat is de reden van de verkoop?

A: “De exacte rationale weten we niet. We weten wel dat de afgelopen jaren een turn-around voor alle verschillende merken, op verschillende platformen moeilijk is geweest en dat de familie toen heeft besloten te verkopen. CASA is altijd het kindje geweest van Ab Blokker. Het is het twee na grootste onderdeel geweest van het concern. Hij heeft daar een geweldige job geleverd. Hij heeft de onderneming laten groeien door heel Europa. Het is altijd een erg betrokken ondernemer geweest. Waanzinnig wat hij heeft neergezet. Waar hij alleen niet op tijd op heeft ingespeeld is op e-commerce. That’s where come in ;-) we denken dat daar de grootste kansen liggen.”

 

Blokker heeft dit al eens eerder geprobeerd, om in te zetten op e-commerce dat is toen mislukt. Waarom denkt u dat het nu wel lukt?

A: “Blokker heeft inderdaad in het verleden ambitieuze plannen gehad. Maar de executie van zoveel verschillende bedrijven in verschillende branches, merken en mensen is een hele uitdaging. Een e-commerce bedrijf runnen was een hele opgave in die tijd. Laat staan een bedrijf met zoveel historie en afhankelijkheid van de retail. Ik wil niet zeggen dat het tegenwoordig is het veel makkelijker is om een e-commerce bedrijf succesvol te starten, maar het is toch anders; veel goede software is veelal ‘of the shelve’ beschikbaar, volledig doorgetest, met best of class learnings. Ook zijn er meer gekwalificeerde mensen beschikbaar. Je kunt gewoonweg in een redelijke korte tijd, veel kilometers maken. Waarbij we niet van nul hoeven te beginnen, zoals veel pure online spelers. We hebben al een marketing budget, infra structuur, een leuke assortiment, etc. etc. En we zijn aanwezig in het winkelbeeld van veel Europese steden. Het is in Frankrijk gewoon een ‘household name’.”

 

Wat gaat u doen?

A: “Een belangrijk onderdeel van onze plannen zijn dat we de beschikbare marketing euro’s, anders gaan alloceren. Vrijwel alles werd uitgegeven aan huis aan huis folders. Omdat het online kanaal belangrijker moet worden gaan we deze euro’s naast de direct online marketing besteding, slimmer inzetten op andere media kanalen. Dat moet het merk beter op de kaart zetten. We zullen daar op door investeren en kunnen met ons media bedrijf MPG (makers van o.a. de Allerhande van AH) met ruim 140 getalenteerde professioneels, direct snelheid maken. Als gezegd e-commerce wordt een belangrijk onderdeel van de omni-channel strategie. We gaan bijvoorbeeld het assortiment online uitbreiden, om te kijken op basis van onze data, wat de nieuwe trends worden. We noemen dat ‘fast retailing’; online in kleine hoeveelheden producten en trends testen en op basis van deze learnings, gaan we het binnen enkele weken groter online en in de winkels aanbieden.”

 

Waar staat CASA op het gebied van e-commerce?

A: “De onderneming heeft de afgelopen jaar grote stappen gemaakt op het gebied van e-commerce, maar er staat nog veel te doen. CASA had tot 2017 geen webshop, en juist toen moest je dan van ver komen. Dat is natuurlijk niet makkelijk, helemaal toen had je grote techteams nodig en technologie, inhouse development om snelheid te maken. Nu een aantal jaren later kan dat wel sneller; veel goede software is veelal ‘of the shelve’ beschikbaar, volledig getest, met best of class learnings. Ook zijn er meer gekwalificeerde mensen beschikbaar. Je kunt gewoonweg in een redelijke korte tijd, veel kilometers maken. Dat is ‘where we come in’.”

 

U heeft het over de potentie van e-commerce, kunt u daar iets over uitleggen?

A: “Er zijn een aantal succesvolle e-commerce spelers, maar de markt online nog erg versnipperd. Een aantal spelers, zoals bijvoorbeeld Wehkamp, zetten lokaal in op deze sector. Er zijn in Europa nog geen echte markt leiders. De Europese markt voor home & living is bijna EUR. 120 miljard groot. Maar er wordt nog maar 5% van de totale home en living markt online verkocht! De potentie is dus gigantisch. Helemaal als je dit vergelijkt met bijvoorbeeld de online penetratie van sectoren als fashion of electronics; die vertegenwoordigen online een 3x, respectievelijk 5x grotere penetratie. Dat kan dus snel gaan.”

 

Hoe verhoudt Nederland zich in dat opzicht ten opzichte van de andere landen waar CASA actief is?

A: “Home en living is de twee na snelste groeiende online markt in Nederland. En in het algemeen loopt Nederland voorop, ten opzichte van bijvoorbeeld Frankrijk in deze sector. We verwachten dat met name de combinatie van retail en online een sterke omni-channel speler kan maken.”

 

Wat bedoelt u met ‘omni-channel’?

A: “In Frankrijk en België is het merk een soort huishoudnaam. Het werk bestaat al meer dan 40 jaar. Op die heritage en de aanwezigheid in het straatbeeld, kunnen we online ook doorbouwen. Denk bijvoorbeeld aan al het traffic wat er via de winkel binnenkomt, en grote artikelen juist nu thuisbezorgd wil krijgen. Of artikelen wil kopen die niet in de winkel liggen, maar wel in de ‘long tail’ van ons online assortiment. Lokale service in een Europese markt, daarmee kun je een ander service niveau leveren dan ‘pure online spelers’.”

 

Covid heeft een grote rol gespeeld bij de acceptatie naar online. Is dit bij CASA ook het geval?

A: “Zeker. Waar mensen die vroeger online niet bestelde, nu massaal online aan het winkelen zijn. Daar zitten de groei kansen. We hopen in twee jaar te kunnen groeien naar 100 miljoen online omzet. En dat moet zeker doen zijn gezien de voetprint die CASA al heeft in acht Europese landen.”

 

Best bijzonder dat u als investeerder in deze tijd zo’n grote onderneming overneemt.

A: “Juist nu, in een tijd waar de uitkomst van de combinatie van verschillende factoren als Covid, support maatregelen, economische sluiting, etc., onzeker is, is een gezonde dosis scepticisme voor een investeerder misschien wel handig. Als we nu naar de beurs kijken zou je kunnen zeggen dat er een vorm van eufemisme is. En met name bij bedrijven die gekocht worden vanwege de groei potentie. Elke investeerder zal in mate sceptisch moeten blijven, om te voorkomen dat hij onnodig risico’s neemt vanuit optimisme. ‘If it’s too good to be true, it’s probably not true’.

 

Tegelijk moeten we in onze denkwijze open blijven. Mogelijkheden zien en creatief blijven.  Bovengenoemde factoren kunnen vanuit alle kanten, zowel positief als negatief, zorgen dat verschuivingen plaats vinden. Waardoor kansen ontstaan.

 

Bij Globitas zijn we door onze conservatieve approach geneigd te zoeken naar ondergewaardeerde bedrijven die nog niet in de bloei van hun leven zijn. En daarmee ook de prijs niet. Een bijkomend gevaar is dat lage waarde aantrekkelijk lijkt, maar de fundamentals niet kloppen. Het vinden van de juiste investering is een moeilijk en intensief proces, waar veel tijd en energie in gaat. Als we dan zo’n investering hebben gevonden, dan moet onze ‘downside’ niet alleen beschermt zijn, maar tegelijk ook de potentie hebben om een homerun te kunnen slaan. Ons credo is daarbij; ‘downside protection, upside potential.’ We denken juist in deze onzekere tijd, geen verkeerd uitgangspunt.”

 

U verkocht Bakker.com binnen een jaar. Gaat u dit nu weer doen?

“Het grote verschil tussen traditionele private equity huizen is dat wij ondernemende investeerders zijn en niet gestructureerd als een fonds met vaste regeltjes en doorlooptijden. Dat geeft vrijheid om keuzes te maken, niet omdat het moet. Een ander groot verschil bij Bakker was dat de onderneming failliet was toen we deze kochten. De onderneming deed ruim EUR 100m omzet, maar door een verouderd post-order model, maakte het forse verliezen. We hebben de onderneming letterlijk weer opgestart; machines en lichten aan, mensen weer in dienst genomen etc. Waarbij we hebben ingezet op de verandering van post-order naar e-commerce. Daar heb je compleet een nieuw team voor nodig. We hebben letterlijk zelf de systeemplafonds eruit staan trekken; om zo een inspirerende nieuwe groene werkomgeving te creëren. Een soort grote scale-up zeg maar. Dat is een super leuk, maar intensief proces. Toen de onderneming in dat opzicht stond en snel groeide online, hebben we gezocht naar een co-investeerder uit de sector om de onderneming verder uit te bouwen. We vonden die in de voormalig eigenaren van Wehkamp. Zij hadden de Wehkamp net verkocht en wilden graag de meerderheid verwerven. Wij vonden dat een prima deal. Dat was voor de nieuwe onderneming, de medewerkers en alle stakeholders een prachtige strategische partij. Een deal met meer dan 1 winnaar.”